TL;DR: הרצאה של שעה וחצי מייצרת הסכמה והבנה משותפת. סדנה של שלוש עד ארבע שעות מייצרת שימוש בפועל, כי אנשים עובדים על הקבצים שלהם. סדרת מפגשים מייצרת שגרה. הבחירה לא תלויה בתקציב אלא בשאלה איפה הארגון שלכם תקוע: בהבנה, ביכולת, או בהתמדה. ובכל פורמט, מה שקובע בסוף הוא אם ההנהלה לקחה על עצמה להיות ה-Owner של זה.
אני נשאל את זה כמעט בכל פנייה. רוצים משהו להנהלה, ולא בטוחים אם זו הרצאה, סדנה או תהליך ארוך יותר. אז הנה איך אני עונה, כולל המקרים שבהם אני ממליץ על הפורמט הקצר והזול יותר.
קודם כל, מה השאלה שאתם באמת פותרים
לפני שמדברים על שעות, שווה לזהות איפה אתם תקועים. יש שלוש נקודות תקיעה שונות לגמרי, ולכל אחת פורמט אחר.
תקועים בהבנה. ההנהלה לא באמת יודעת מה הכלים עושים היום, וחלק מהאנשים בחדר עדיין מחזיקים תמונה משנת 2023. כאן צריך ליישר קו, ומהר.
תקועים ביכולת. כולם מסכימים שזה חשוב, ואף אחד לא באמת עשה עם זה כלום בעבודה שלו. כאן צריך שאנשים ייגעו בזה בידיים.
תקועים בהתמדה. היתה התלהבות, היו כמה שבועות טובים, וזה דעך. כאן שום מפגש בודד לא יעזור.
הרצאה של שעה וחצי
למי זה מתאים: להנהלה שצריכה ליישר קו ולהחליט שזה קורה. גם לכנס הנהלה, ליום מטה או לישיבת דירקטוריון.
מה קורה שם: אני מראה איפה הטכנולוגיה באמת עומדת היום, מריץ דברים חי ולא בשקפים, ומחבר את זה למה שההנהלה הזאת צריכה להחליט. זה מפגש חוויתי ופרקטי, ואני מעדיף לעשות אותו ברצף בלי הפסקה.
מה יוצא מזה: תמונה משותפת ואמיתית, והחלטה. מה שלא יוצא מזה הוא שינוי בשגרת העבודה, וחשוב שתדעו את זה מראש.
מתי אני ממליץ על זה דווקא: כשיש פערים גדולים בתוך ההנהלה עצמה, כשחלק מהאנשים בחדר בדקו פעם אחת לפני שנתיים והתאכזבו, וכשעדיין לא הוחלט שזה קורה. אין טעם ללמד כלים לחדר שלא החליט.
סדנה של שלוש עד ארבע שעות
למי זה מתאים: להנהלה שכבר החליטה, ורוצה שאנשים יצאו עם משהו שהם עושים ביום שאחרי.
מה קורה שם: תרגול על הקבצים האמיתיים של המשתתפים, לא על דוגמאות. אני מבקש מראש חומרים אמיתיים מהעבודה, וזה מה שעושה את ההבדל בין סדנה שזוכרים לבין הרצאה ארוכה.
מה יוצא מזה: אנשים שיצאו עם שניים או שלושה דברים שהם באמת מריצים בשבוע הראשון.
מתי אני ממליץ על זה דווקא: כשיש רישיונות בארגון וכמעט אף אחד לא נוגע בהם. זה המצב הכי נפוץ שאני פוגש, ובמצב הזה הרצאה נוספת לא תזיז כלום.
סדרת מפגשים או קורס
למי זה מתאים: לארגון שרוצה שזה ייכנס לשגרה, ולא רק לשבוע הראשון.
מה קורה שם: ארבעה מפגשים, עם עבודה בין המפגשים. החלק בין המפגשים הוא העיקר, כי שם ההרגל נבנה או לא נבנה.
מה יוצא מזה: שגרה. וגם תמונה הרבה יותר מפוכחת של מי בארגון באמת זז ומי לא.
מתי אני ממליץ על זה דווקא: אחרי שכבר היתה סדנה ואחרי שיש החלטה של ההנהלה. סדרה בארגון שלא החליט היא בזבוז כסף.
למה אני מתעקש להתחיל מלמעלה
אני מעביר מפגשים גם לצוותים וגם להנהלות, ואני אומר בגלוי שההנהלה היא המקום עם מקסימום אימפקט.
הסיבה לא סנטימנטלית. הנהלה בכירה היא היחידה שיכולה לדרוש מכל הארגון ללמוד, והיחידה שיכולה לקבוע שיוקדש לזה זמן ותקציב אמיתיים. כשההנהלה מבינה לעומק, כל הארגון זז. כשהיא לא, הכל נשאר ברמת הפיילוטים.
ויש לזה גם מספר. יוזמת AI עם גיבוי של הנהלה בכירה היא בעלת סיכוי גבוה פי 3.8 להשיג את היעדים שלה, וזה הפער הגדול ביותר מכל הגורמים שנבדקו (מתוך מחקרי Prosci, KPMG Global AI Pulse 2026 ו-Gallup, גופים שעוסקים בניהול שינוי ובמדידה ארגונית).
ובגלל זה אני אומר בגלוי מה המפגש הזה דורש מכם אחריו. המנכ"ל או המנכ"לית והסמנכ"לים והסמנכ"ליות הם ה-Owners של זה. לא ועדה ולא IT. להיות Owner זה לתת לצוות זמן ללמוד, ללמוד עוד ולתרגל, ולתת לצ'מפיונים זמן להתמקצע, להיות מנטורים וללמד אחרים.
וזה גם לדרוש. ממש לדרוש מכל מי שתחתיכם להשתמש ב-AI בכל משימה, או לפחות לנסות, כי זו כבר לא פאדיחה אלא חובה של ממש. ובאותה נשימה לדרוש שלא יעשו קופי פייסט, כי זה מביא פאדיחות גדולות. כל פלט הוא טיוטה, ולתוכה יוצקים תובנות, ניסיון אישי, קריאייטיב, אסטרטגיה והרבה מוח אנושי.
מה שמשנה יותר מהפורמט
שלושה דברים משפיעים על התוצאה יותר מהשאלה אם בחרתם שעה וחצי או ארבע שעות.
מי יושב בחדר. מפגש להנהלה עם שני נציגים מ-IT הוא מפגש אחר לגמרי ממפגש שבו כל חברי ההנהלה נמצאים. אם המנכ"ל לא בחדר, המסר שהצוות מקבל הוא שזה לא באמת חשוב.
אם הבאתם חומרים אמיתיים. ארגון שמביא קבצים אמיתיים מקבל מפגש שונה לגמרי מארגון שמעדיף דוגמאות כלליות. אני מבקש את זה מראש, וזה תמיד שווה את הטרחה.
מה קורה בשבוע שאחרי. מפגש בלי שאלה אחת קבועה בישיבת ההנהלה אחריו נשחק תוך שלושה שבועות. זה נכון לכל פורמט, וגם למפגשים שלי. הנושא צריך לשבת בשגרה הניהולית, בישיבות ההנהלה ובישיבות הצוות, כסעיף קבוע.
ואם מודדים. ארגון שקבע KPIs מראש יודע בעוד חצי שנה אם זה עבד, ומודד שני דברים נפרדים: את השימוש בפועל ואת הביזנס אימפקט. ארגון שלא קבע יתווכח על תחושות, ובדרך כלל יגיע למסקנה שזה היה נחמד.
ומה לגבי אנגלית וצוותים בינלאומיים
אני מעביר את המפגשים בעברית ובאנגלית. חלק מהעבודה שלי הוא מול צוותי הנהלה גלובליים, כולל טיסה למפגש צוות בחו"ל, וקהל מעורב ממדינות שונות מתנהג אחרת מקהל ישראלי הומוגני. אם ההנהלה שלכם מפוזרת בכמה אתרים, שווה להגיד את זה מראש כי זה משנה את מבנה המפגש.
שאלות ותשובות
כמה אנשים זה הגודל הנכון?
להרצאה אין באמת מגבלה. לסדנה, שבה אנשים עובדים בפועל, הגודל שעובד הוא בערך 20 עד 25 משתתפים. מעל זה זה הופך להרצאה ארוכה עם מחשבים פתוחים.
אפשר לשלב, הרצאה להנהלה ואז סדנאות לצוותים?
זה הרצף הכי נפוץ אצלי, וגם הכי הגיוני. ההנהלה מיישרת קו ומחליטה, ואז יורדים לצוותים. הכיוון ההפוך, סדנאות לצוותים בלי שההנהלה עברה משהו, הוא בדיוק המצב שבו הכל נשאר ברמת הפיילוט.
צריך שיהיו רישיונות בארגון לפני שמזמינים?
לא להרצאה. לסדנה כן, אחרת אנשים מתרגלים על כלי שלא יהיה להם מחר. אם אין רישיונות עדיין, הרצאה היא הפורמט הנכון וגם החלטה על רכש היא בדרך כלל אחד התוצרים שלה.
מה ההבדל בין מפגש להנהלה למפגש למנהלי ביניים?
מפגש להנהלה עוסק בהחלטות: מה מאשרים, מה דורשים, ומה מודדים. מפגש למנהלי ביניים עוסק בעבודה עצמה. אותם כלים, שיחה אחרת לגמרי.
שורה תחתונה
אם ההנהלה עוד לא מיושרת, תתחילו בהרצאה. אם היא מיושרת ואף אחד לא עושה כלום, תתחילו בסדנה. ואם כבר היתה התלהבות שדעכה, מפגש בודד לא יפתור את זה וצריך סדרה.
אני שמח לעזור לכם לבחור גם אם התשובה היא הפורמט הקצר יותר. אפשר לראות את הפרטים בעמוד הרצאת בינה מלאכותית למנהלים ולהנהלה בכירה, בעמוד סדנאות AI לארגונים, ובעמוד הניסיון וההוכחות.
אייל מרקוס הוא מרצה, מנחה סדנאות ויועץ בינה מלאכותית, ומעביר הרצאות AI, סדנאות, הדרכות Copilot וייעוץ הטמעה לרוחב הארגון. הוא עוסק ב-AI באובססיביות מתחילת 2022, כמעט שנה לפני שChatGPT יצא לאוויר, מפעיל את הניוזלטר השבועי "Don't Panic" כבר יותר משלוש שנים ומנחה את הפודקאסט "Hands On AI". הוא העביר 140 מפגשים ב-55 ארגונים, בהם חברת החשמל, כללית, אמדוקס, סלברייט, כתר פלסטיק, הסוכנות היהודית, קבוצת UMI ואמישראגז, בעברית ובאנגלית.
