TL;DR: השינוי הגדול אחרי שנכנס AI הוא לא במה שאתם עושים, אלא במה שאתם דורשים. "תכין לי טבלה" הפכה לבקשה זולה ולכן מבוזבזת, והיא צריכה להתחלף ב"תבוא עם המסקנה, עם ההמלצה, ועם מה שבדקת". ושתי דרישות נוספות הולכות איתה: להשתמש ב-AI בכל משימה, ולא להגיש קופי פייסט לעולם.
אני מעביר הרצאות וסדנאות להנהלות, ויש רגע שחוזר כמעט בכל מפגש. מישהו מבין שהניתוח שלקח לצוות שלו יום שלם לוקח עכשיו שלוש דקות, ומיד אחר כך שואל: אז מה אני מבקש מהם עכשיו?
זו השאלה הנכונה, והיא כמעט לא נשאלת מספיק מוקדם.
ורגע לפני הכל: זו דרישה, לא בקשה
אני כותב כאן "לבקש" כי ככה מנהלים מדברים, אבל בפועל הניסוח הזה הוא הבעיה.
ההנהלה צריכה לדרוש, ממש לדרוש, מכל מי שתחתיה להשתמש ב-AI בכל משימה, או לפחות לנסות. לא להמליץ, לא לעודד, ולא "מי שרוצה". זו כבר לא פאדיחה להשתמש בבינה, זו חובה של ממש, ומי שלא אומר את זה בקול משאיר את העובדים שלו בהתלבטות מיותרת.
אני רואה את זה בכל ארגון. יש אנשים שמשתמשים ומסתירים, כי אף אחד לא אמר להם שזה בסדר. הדרישה המפורשת פותרת את זה ביום אחד.
ומי צריך להגיד את זה? המנכ"ל או המנכ"לית והסמנכ"לים והסמנכ"ליות, שהם ה-Owners של הפרויקט הזה. ודרישה בלי תמורה היא סתם לחץ, אז יחד איתה מגיע גם הצד השני: זמן. זמן לצוות ללמוד ולתרגל, וזמן לצ'מפיונים להתמקצע, להיות מנטורים וללמד אחרים.
ובאותה נשימה, הדרישה השנייה: בלי קופי פייסט. כי קופי פייסט יביא פאדיחות גדולות, וראיתי כמה כאלה. להשתמש בבינה כמו שצריך זה להתייחס לתוצרים כמו לטיוטות, ולצקת פנימה תובנות, ניסיון אישי, קריאייטיב, אסטרטגיה והרבה מאוד מוח אנושי.
שתי הדרישות האלה לא נפרדות. דרישה להשתמש בלי הדרישה לחשוב מייצרת ארגון שמגיש פלט גולמי, וזה מצב גרוע יותר מזה שהיה קודם.
למה זה בכלל עניין
עד היום, חלק ניכר מהערך שצוות סיפק היה עצם ההכנה. מישהו אסף נתונים, סידר אותם בטבלה, והביא אותה לישיבה. הישיבה התחילה מהטבלה.
עכשיו הטבלה קיימת לפני שנכנסתם לחדר, והישיבה מתחילה מהתשובות. מה שנשאר לדיון הוא מה עושים, וזה בדיוק מה שהחדר הזה אמור לעשות.
אבל זה קורה רק אם הבקשה משתנה. אם המנהל ממשיך לבקש את הטבלה, הצוות יביא טבלה שהוכנה מהר יותר, וכולם ישבו וינתחו אותה יחד כמו קודם. הרווח נעלם.
איך נראית הבקשה החדשה
הנה כמה החלפות שאני נותן בסדנאות, וכולן קטנות.
במקום תכין לי טבלת מכירות לפי אזור, בקשו תגיד לי איזה אזור חורג מהממוצע, למה לדעתך, ומה היית עושה.
במקום תסכם לי את הדוח, בקשו תגיד לי מה בדוח הזה סותר את מה שחשבנו בישיבה הקודמת.
במקום תבדוק מה המתחרים עושים, בקשו תביא שלוש אפשרויות פעולה, ולכל אחת מה היא דורשת מאיתנו ומה הסיכון בה.
במקום תכין מצגת, בקשו תכתוב לי בעמוד אחד מה ההחלטה שצריך לקבל ומה חסר לנו כדי לקבל אותה.
שימו לב מה משותף לכולן. הן כולן מבקשות שיקול דעת, ולא עיבוד. שיקול דעת הוא מה שהאדם מביא, והוא גם מה שהופך את הישיבה לקצרה יותר.
מה שכדאי דווקא לא לבקש
אל תבקשו דוח שחייב לצאת זהה בכל הרצה. זו לא נקודת החוזק של הטכנולוגיה הזאת, ומיקרוסופט אומרת את זה בעצמה. לדברים שחייבים להיות זהים יש מערכות אחרות.
אל תבקשו מהצוות להסתיר שהם השתמשו בכלי. זה נשמע מובן מאליו, ובפועל בהרבה ארגונים יש עמימות שגורמת לאנשים להסתיר. עמימות כזאת עולה לכם פעמיים: גם לא לומדים מה עובד, וגם אף אחד לא בודק את הפלט.
ואל תבקשו את הפלט בלי הבדיקה. הכלל שאני חוזר עליו הוא שהוא הטיוטה, ואתם החתימה. אם מישהו מביא לכם ניתוח, השאלה הראשונה היא מה בדקת בו, ולא כמה מהר הכנת אותו.
השאלות שיחזרו אליכם, והתשובות חייבות לצאת מכם
ברגע שתדרשו מהצוות להשתמש בכלי, יחזרו אליכם שאלות. שלוש מהן חוזרות כמעט תמיד, והנקודה החשובה היא לא מה הן, אלא מי עונה עליהן.
מה מותר לי להכניס לשם. איזה מידע של לקוחות, של עובדים או של החברה יכול להיכנס ולאיזה כלי בדיוק.
האם מותר לי להגיש עבודה שנעשתה ככה. כלומר, מה הציפייה, ומה נחשב עבודה שלי.
ומה קורה אם הוא טועה ואני לא תופס. כלומר, על מי האחריות.
שלוש התשובות האלה צריכות לצאת מההנהלה, לא ממחלקת IT ולא מהאדם שהוביל את הפיילוט. זו לא שאלה טכנית, זו שאלה של מדיניות וציפיות, ועובד שלא קיבל עליה תשובה ברורה פשוט לא ישתמש. או גרוע מזה, ישתמש ולא יספר.
מה זה עושה למנהל עצמו
יש כאן תופעת לוואי שלא מדברים עליה מספיק. מנהל שמבקש מסקנות במקום נתונים נאלץ לדעת יותר, לא פחות.
כשמישהו מביא לכם טבלה, אתם יכולים לשבת בישיבה ולחשוב בזמן אמת. כשמישהו מביא לכם המלצה, אתם צריכים לדעת מספיק כדי לדעת אם היא טובה. זה מעלה את הרף על המנהל, לא מוריד אותו.
וזו בדיוק הסיבה שאני מתעקש שההנהלה תעבור את זה בעצמה ולא רק תאשר תקציב. מנהל שלא נגע בכלי לא יודע להעריך מה סביר לבקש, ולא יודע לזהות פלט שנראה טוב ואינו נכון.
מה הייתי עושה בישיבה הקרובה
קחו ישיבה קבועה אחת, ושנו בה בקשה אחת. במקום לבקש את הנתונים, בקשו את המסקנה ואת ההמלצה, והוסיפו שאלה אחת בסוף: מה בדקת.
ואל תעשו את זה פעם אחת. הנושא צריך לשבת בשגרה הניהולית שלכם, בישיבות ההנהלה ובישיבות הצוות, כסעיף קבוע ולא כהתרגשות של רבעון. במקביל שווה להגדיר KPI פשוט אחד שמודד שימוש בפועל, ולידו מדד אחד של ביזנס אימפקט, אחרת אחרי חצי שנה תתווכחו על תחושות.
תעשו את זה חודש, ותראו אם השיחה בחדר השתנתה. אם לא השתנתה כלום, כנראה שהצוות מביא את אותו דבר באריזה אחרת, וזה סימן שהבקשה עדיין לא ברורה מספיק.
שאלות ותשובות
איך יודעים שהצוות באמת בדק ולא רק העתיק פלט?
תשאלו שאלה אחת על הבסיס. על מה זה נשען, ומה היה משנה את המסקנה. מי שבדק עונה בשנייה. מי שלא בדק, לא.
זה לא מעמיס על העובדים דרישה חדשה?
זה מחליף דרישה ישנה, לא מוסיף. אתם מוותרים על ההכנה הידנית ומבקשים שיקול דעת במקומה. רוב האנשים מעדיפים את ההחלפה הזאת, כי החלק שהתייתר הוא גם החלק המשעמם.
ומה עם עובדים שלא מסתדרים עם הכלים?
ברוב המקרים זו לא בעיה טכנית. הטופ 1% של משתמשי AI לא כותבים קוד ולא מבינים במודלים, הם פשוט מנסחים טוב יותר מה הם רוצים. זה סקיל תקשורת, והוא נלמד תוך כמה שעות תרגול מודרך.
צריך לכתוב את זה בנוהל?
את התשובות לשלוש השאלות למעלה, כן, בכתב ובשפה פשוטה. את סגנון הבקשות בישיבה, לא. זה נבנה בהתנהגות של המנהל ולא במסמך.
שורה תחתונה
הכלי לא משנה את הארגון. הבקשה של המנהל משנה את הארגון. עובד מתחיל להשתמש בזה כשהמנהל שלו שואל אותו עליו, וכשהוא מבין שמצפים ממנו לבוא עם מסקנה ולא עם טבלה.
זה שינוי שלא עולה כסף ולא דורש פרויקט, והוא מתחיל בישיבה הקרובה שלכם. אם אתם רוצים לעבור על זה עם צוות ההנהלה על החלטות אמיתיות שלכם, זה מה שאני עושה בהרצאת בינה מלאכותית למנהלים ולהנהלה בכירה.
אייל מרקוס הוא מרצה, מנחה סדנאות ויועץ בינה מלאכותית, ומעביר הרצאות AI, סדנאות, הדרכות Copilot וייעוץ הטמעה לרוחב הארגון. הוא עוסק ב-AI באובססיביות מתחילת 2022, כמעט שנה לפני שChatGPT יצא לאוויר, מפעיל את הניוזלטר השבועי "Don't Panic" כבר יותר משלוש שנים ומנחה את הפודקאסט "Hands On AI". הוא העביר 140 מפגשים ב-55 ארגונים, בעברית ובאנגלית, בהייטק ובארגונים שאינם הייטק.
